日本マクドナルド（2702）の企業研究——有価証券報告書で読む

有報の数字（第55期）

売上高

4,166億円

純利益

339億円

ROE

12.7%

従業員数（連結）

2,454人

従業員数（単体）

2人

平均年間給与（単体）

1,294万円

平均年齢

48.3歳

平均勤続年数

13.2年

出典：日本マクドナルドの有価証券報告書「主要な経営指標等の推移」「従業員の状況」。平均年間給与・平均年齢・勤続年数は提出会社（単体）の値。

はじめに

※本記事の数値は、日本マクドナルドホールディングス株式会社 有価証券報告書 第55期（2025年1月1日〜2025年12月31日）に基づきます。

この会社は、店を自社で持たず、ブランドと仕組みを貸して稼ぐモデルに賭けている。

知っておきたいことは3つある。

売上の数字が2つある。決算書の売上は4,166億円だが、店頭で売れた総額は8,886億円だ。差はフランチャイズ（FC）店の売上で、決算書には載らない。

直営店をFCに切り替えると、店頭の売上は変わらず、決算書の売上は減る。第55期は113店が直営からFCへ移った。

自己資本比率は77.0%と高い。これは総資産のうち、返さなくてよいお金の割合だ。有報は外食として異例の厚さと読める。

この記事では、会社が掲げた目標と実績の差、働く人の構成、外食の中でのモデルの違いを確かめる。

第1章　日本マクドナルドHDは何に賭けているのか

1-1. 会社が自分で決めた目標——全店売上と営業利益を年4〜6%で伸ばす

有報の「経営戦略」には、財務目標が数字で書かれている。ここが志望動機の土台になる。

全店売上高：年平均成長率4〜6%

営業利益：年平均成長率4〜6%

営業利益率：13%

ROE：11%以上

営業利益は本業で稼いだ利益のことだ。ROEは、株主から預かったお金でどれだけ利益を出したかを示す。

目標は連結売上ではなく「全店」の売上で置かれている。全店売上は、直営店とFC店の合計だ。連結売上とは一致しないと、有報も明記している。

中長期の戦略も、成長の主語はFCだ。自社で店を増やすのではなく、フランチャイジー（FC店の経営者）とともに増やす方針である。

1-2. 決算書に載らない8,886億円——売上が2つある会社

有報の注記に、決算書には載らない数字がある。直営店とFC店を合わせた全店売上（システムワイドセールス）だ。

全店売上：8,886億円（前期比+7.2%）

連結売上高：4,166億円（前期比+2.7%）

全店売上は連結売上の2.13倍で、差は4,720億円ある。FC店の売上は、運営するフランチャイジーのものだからだ。本部が受け取るのは、ロイヤリティ（ブランドや仕組みを使う対価）と家賃である。

1-3. 直営が82店減り、FCが119店増えた

伸び率の差は、店舗構成の変化で説明できる。

直営店：787店から705店へ（82店減）

FC店：2,201店から2,320店へ（119店増）

うち、直営からFCへの区分移行：113店

区分移行とは、直営店がFC店に切り替わることだ。FC比率は73.7%から76.7%へ上がった。

直営店をFCにすると、店の売上は連結売上から消える。代わりに入るロイヤリティは、売上よりずっと小さい。だから全店売上は伸びても、連結売上は伸びにくい。

1-4. 第55期の実績——目標との差が逆質問になる

目標と第55期の実績を並べる。

連結売上の伸び：+2.7%（目標の4〜6%を下回った）

経常利益：520億円（前期比+9.8%）

ROE：12.7%（目標の11%以上は達成。前期は13.3%）

自己資本比率：77.0%（前期は75.1%）

経常利益は、本業に financing などの収支を加えた利益のことだ。

売上の伸びは目標に届かず、利益は大きく伸びた。ROEは前期より下がったが、目標は満たしている。総資産が8.1%増えたのに、売上は2.7%しか伸びなかったためだ。貯まった資金を売上にどう変えるかが、次の論点になる。

1-5. 働く側の事実——提出会社は2人、臨時雇用者は正社員の5.90倍

人員の数字は、働く側の現実を映す。

連結従業員：2,454人

臨時雇用者（パートや派遣の年間平均人員）：14,476人

持株会社（提出会社）の従業員：2人

臨時雇用者は正社員の5.90倍だ。店舗部門だけなら8.17倍になる。

提出会社の2人は、平均年齢48.3歳、平均勤続13.2年、平均年間給与1,293万5千円だ。ただし事業会社からの出向者で、店舗で働く社員の水準とは別物である。実際の事業は、100%子会社の日本マクドナルド株式会社が担う。

有報には、全国の約22万人のクルーという記載もある。FC店で働く人を含む数字だ。

第2章　外食業の収益構造

2-1. フランチャイズという「軽い」モデル

日本マクドナルドの経常利益率は12.49%だ。同じ外食のすかいらーくHDとゼンショーHDは、営業利益率が6%台である。差は約2倍ある。

理由は、FC比率76.7%にある。FC店から受け取るロイヤリティは、売上に対する一定率だ。食材費も人件費もかからないので、受け取った額の多くが利益になる。

設備投資も軽い。FC店の出店費用はフランチャイジーが負担する。本部が背負うのは直営705店分だけだ。この構造が、自己資本比率77.0%を支えている。

2-2. なぜ直営をフランチャイズに移すのか

第55期は113店が直営からFCへ移った。稼いでいる直営店を手放す理由は、有報の数字から3つ考えられる。

資本効率：売上は減るが利益率は上がり、投下資本も減る。

運営の専門性：地域に詳しい経営者のほうが、土地に合った店にできる。

リスクの分散：人件費の上昇など、店舗運営のリスクをフランチャイジーが負う。

一方で、代償もある。ブランドの管理が難しくなる。収益も薄くなる。1,000円売れても、本部に入るロイヤリティは数十円程度だ。規模と利益率のどちらを取るか。FC比率76.7%が、会社の出した答えである。

2-3. リモデル1,000店舗という投資

有報は、2025年からの3年間で1,000店舗以上のリモデル（既存店改装）を行うと明記している。第55期の実績は220店舗だ。

中身は、モバイルオーダー、デリバリー、タッチパネル式注文端末の導入である。有報は「デジタルとピープルの融合」と表現している。技術で人を置き換えるのではなく、人がサービスに集中できるようにする考え方だ。

店舗部門では、臨時雇用者が正社員の8.17倍いる。人手をどう効率化するかが、この会社の大きな課題になる。

「経常利益は、本業の利益に利息などの収支を加えた利益のことだ。」

日本マクドナルドの構造的課題と追い風は、4つに分けて第3章で扱う（「決算書に載らない売上」という読みにくさ／人件費と、22万人のクルー／ブランドを守り続けるという負担／2026年12月期は経常555億円へ上方修正）。ここから先は有料パートで、第7章の課題回答に直結させる。

有料記事で読めること

• 第3章 外食業の構造的課題——「決算書に載らない売上」という読みにくさ／人件費と、22万人のクルー／ブランドを守り続けるという負担／2026年12月期は経常555億円へ上方修正
• 第3.5章 面接前に押さえる日本マクドナルドHDの最新ニュース10本——8,886億円・区分移行113店・2026年上方修正まで
• 第4章 内定者の正体——「マクドナルドが好きです」で落ちる理由、ES・面接の攻略、不合格パターン
• 第5章 職種別キャリア分析——提出会社2人という特殊構造と、店舗・管理部門のキャリア
• 第6章 働く環境の現実——22万人のクルー、臨時8.17倍、財務から見る雇用の安定性
• 第7章 面接攻略——IRで差をつける志望動機3つの型・課題回答2パターン・逆質問8本
• 第8章 総合評価——推奨できる就活生と、慎重に検討すべき就活生