サントリー食品（2587）の企業研究——有価証券報告書で読む

有報の数字（第17期）

売上高

1兆7,154億円

純利益

887億円

ROE

7.0%

従業員数（連結）

22,700人

従業員数（単体）

534人

平均年間給与（単体）

1,171万円

平均年齢

40.1歳

平均勤続年数

15.0年

出典：サントリー食品の有価証券報告書「主要な経営指標等の推移」「従業員の状況」。平均年間給与・平均年齢・勤続年数は提出会社（単体）の値。

はじめに

サントリー食品は、飲料だけで世界に売る会社であり、2030年に売上2.5兆円を目指すが、足元は増収減益である。

知っておきたいことは3つある。

「サントリー」の就活で思い浮かぶ持株会社（HD）は非上場だ。飲料事業を担い、2013年に上場したのがこの会社である。売上は1兆7,154億円、営業利益（本業のもうけ）は1,487億円、連結従業員は約2.6万人（推定）だ。

社名は2026年4月1日付で「サントリービバレッジ＆フード」に変わる予定だ。証券コード2587は変わらない。

2025年12月期は売上が前期比+1.1%、営業利益が△7.2%だった。目標は大きいが、足元は減益である。

この記事では、会社が何に賭けているか、足元の課題は何か、業界でどこが違うかを確かめる。

第1章　サントリー食品インターナショナルは何に賭けているのか

1-1. 2030年に売上2.5兆円——自力の成長で測る目標

会社は有価証券報告書で、2030年に売上2.5兆円を目指すと書いている。2025年の売上1兆7,154億円から、約45%増にあたる。年率にすると8%弱だ。

途中の中期経営計画（2024〜2026年）は、買収や為替の効果を除いた「自力の成長」で目標を置く。売上は年率1桁台半ば、営業利益は年率1桁台後半の伸びだ。利益を売上より速く伸ばす設計である。

営業利益率（売上のうち本業のもうけの割合）は、2026年までに10%超が目標だ。2025年の実績は8.7%で、目標とはまだ差がある。

もう一つの目標が、フリーキャッシュフロー（本業で得た現金から投資に使った現金を引いた残り）だ。2026年に1,400億円強を掲げる。2025年の実績は704億円だった。

成長のための投資枠は、3年間で3,000〜6,000億円。M&A（企業買収）や設備投資に充てる。

1-2. ペプシはライセンス、天然水は自前——商品の二本柱

ペプシはサントリーのブランドではない。米国ペプシコから製造・販売の権利を借り、日本で作って売っている。この契約（ライセンス契約）は1997年12月から続く。

ブランドを買うより投じる資金は小さい。その代わり、使用料を払い続ける。契約が切れれば、その商品は扱えなくなる。

一方、サントリー天然水、伊右衛門、BOSSは自社ブランドだ。借りたブランドと自前のブランドが、商品構成の骨格になっている。

成長の手段は、買収だけではない。有報は「M&A等の投資機会の探索」と「生産設備の増強」を同じ文に並べる。設備投資は海外にも向かい、ペプシコとの合弁会社がベトナムに生産設備を持つ。

1-3. 2025年12月期は増収減益——原因は「アジア」と「コスト」

2025年12月期の売上は前期比+1.1%、営業利益は△7.2%だった。営業利益率は前期の9.4%から8.7%に下がった。

原因は2つある。ベトナム・タイなどアジアパシフィックの事業環境の急変と、原材料・物流費の上昇だ。

ベトナムは競争の激化と消費の低迷、タイは天候不順による炭酸市場の落ち込みが重なった。アジアパシフィックのセグメント利益は△6.4%、425億円だった。日本・欧州・米州は増収だが、アジアの不振が全社の利益を押し下げた。

為替の影響を除いても営業利益は△7.8%だった。見かけの円安ではなく、コスト増の影響が大きい局面である。

1-4. 海外が57%、日本が43%——2026年からは5地域で見る

売上の約43%が日本で、残りの57%が海外だ。2013年の上場後、欧州・米州・アジアで買収を重ねてきた結果である。欧州にはLucozade、Orangina、Schweppesなどの現地ブランドがある。

2026年1月1日付で、報告区分が4地域から5地域に変わった。アジアパシフィックを「アジア」と「オセアニア」に分ける。不振だったアジアを単独で見えるようにし、対策を速める狙いだ。

海外比率が高いので、為替も業績に響く。会社は2026年の前提を1ユーロ=180円、1米ドル=150円としている。

第2章　業界比較——飲料業界の中での独自ポジション

2-1. ビールを持たない、飲料特化の上場会社

アサヒ・キリンは、ビールなど他の事業と飲料を併せ持つ総合企業だ。サントリー食品は、飲料だけに特化した上場会社である。ビール・ウイスキーは、非上場の親会社サントリーHD側にある。

コカ・コーラ ボトラーズジャパンは国内中心だ。サントリー食品は海外比率が57%と高く、Lucozade、Orangina、Sting などを持つ。日本では天然水、BOSS、伊右衛門、GREEN DA・KA・RA、特茶が柱だ。

HDの連結子会社だが、上場会社として独立した経営をする。HDのブランド力の恩恵を受けつつ、独自の戦略を持つ位置取りだ。

2-2. 「なぜサントリーか」を語る3つの軸

「アサヒ・キリンでも、コカ・コーラ ボトラーズジャパンでもなく、なぜサントリーか」と聞かれたら、次の3軸で答えられる。

飲料特化で世界に展開していること。海外売上比率は57%だ。

コアブランドの存在感があること。市場リーダーとしての価格決定力が、利益率を支えている。

「やってみなはれ」の姿勢と長期視点があること。HDが非上場なので、2030年の売上2.5兆円を四半期ごとの業績に左右されず追いやすい。

住み分けも押さえたい。ビールも含む総合飲料ならアサヒかキリン、医薬も含むヘルスケアならキリンHD、流通中心のキャリアならコカ・コーラ ボトラーズジャパンだ。

サントリー食品の構造的課題と追い風は、4つに分けて第3章で扱う（国内飲料市場の成熟と単価上昇／グローバル飲料市場の地域差／サステナビリティと「水」リスク／ヘルスコンシャス化とポートフォリオ転換）。ここから先は有料パートで、第7章の課題回答に直結させる。

有料記事で読めること

• 第3章 業界の構造的課題と追い風——国内飲料市場の成熟と単価上昇／グローバル飲料市場の地域差／サステナビリティと「水」リスク／ヘルスコンシャス化とポートフォリオ転換
• 第3.5章 押さえておくべきサントリー食品 最新ニュース
• 第4章 内定者の正体——選考プロセスとES・面接攻略
• 第5章 職種別キャリア分析
• 第6章 働く環境の現実
• 第7章 面接攻略——財務分析を組み込んだ回答例
• 第8章 やましゃんの総合評価