野村総研（4307）の企業研究——有価証券報告書で読む
このページは、野村総研を受ける28卒の就活生に向けたものです。会社が有価証券報告書に書いた数字を、企業研究と面接で使える形に並べます。直近の有報から出てきた事実は、「事業利益が16.3%増」です。
有報の数字（第61期）
- 売上高
- 8,147億円
- 純利益
- 153億円
- ROE
- 3.5%
- 従業員数（連結）
- 16,894人
- 従業員数（単体）
- 7,982人
- 平均年間給与（単体）
- 1,333万円
- 平均年齢
- 39.7歳
- 平均勤続年数
- 13.7年
出典：野村総研の有価証券報告書「主要な経営指標等の推移」「従業員の状況」。平均年間給与・平均年齢・勤続年数は提出会社（単体）の値。
はじめに
野村総合研究所を受ける就活生は必ず読んでほしい。また、野村総合研究所に勤める若手社員、中間管理職の方にも読んでほしい。自社の有価証券報告書を通しで読んだことがある社員は、ほとんどいない。この記事を最後まで理解できれば、あなたは野村総合研究所の面接官より、この会社の論点を整理して語れるようになる。
野村総研は、コンサルティングからシステム運用までを一社で担い、2029年3月期に営業利益率21.1%を目指す会社だ。
知っておきたいことは3つある。
2026年3月期の営業利益は前期比56.8%減った。ただし原因は海外買収の減損で、本業の悪化ではない。
次の中期経営計画「中計2028」は、2029年3月期に営業利益2,000億円を掲げる。
面接で問われるのは、豪州・北米の失敗を会社がどう総括し、どう活かすかだ。
この記事では、会社が何に賭け、どこでつまずき、競合とどう違うかを確かめる。
第1章 野村総合研究所は何に賭けているのか
1-1. 中計2028——2029年3月期に営業利益2,000億円
中期経営計画とは、会社が数年先までの目標を公表したものだ。野村総研は2026年4月に「中計2028」（2026〜2028年度）を出した。
最終年度の2029年3月期に、売上収益9,500億円、営業利益2,000億円を目指す。営業利益率の目標は21.1%だ。営業利益率とは、売上のうち本業で残る利益の割合である。
会社はROE25%水準も掲げる。ROEとは、株主から預かったお金でどれだけ利益を出したかの割合だ。
目標を支えるのは、戦略を描くコンサルタントと、システムを作るエンジニアを同じ会社に抱える体制だ。提案から実装まで一貫して受けられるため、単価を上げやすい。
成長領域は、AIによるビジネス変革、データセキュリティ、社会共創の3つだ。2030年には「デジタル社会資本」を持つ会社を目指している。
志望動機では、会社が賭ける規模と年度をこの数字で語れる。逆質問では「2,000億円に向け、最初に伸ばす領域はどこですか」と聞ける。
1-2. 2026年3月期——営業利益は減ったが、本業は伸びた
2026年3月期の売上収益は8,147億円だった。一方、営業利益は583億円にとどまった。
差を生んだのは、減損損失969億円だ。減損とは、過去に買った会社の価値を帳簿上で切り下げる処理である。豪州子会社と北米子会社で計上した。現金が出ていく費用ではない。
減損などの一時的な費用を除いた「事業利益」は1,567億円で、16.3%増えた。本業は伸びている。
ROEは前期の22.5%から3.5%へ下がった。下がった原因は減損であり、稼ぐ力を失った結果ではないと読める。
注目すべきは、減損が終わる次の期だ。会社は2027年3月期に営業利益が正常化すると見ている。
「営業利益が減って大変ですね」で終わると、表面しか見ていないと映る。「減損は一過性で、事業利益は伸びている」と言えれば、課題の捉え方を示せる。
1-3. 稼ぎ頭は金融IT——依存と赤字の事業も見る
事業は4つに分かれる。コンサルティング、金融ITソリューション、産業ITソリューション、IT基盤サービスだ。
最大は金融ITで、売上は4,052億円。全社売上の約50%を占める。中心は証券・銀行・保険向けの共同利用型システムだ。複数の金融機関が同じシステムを使い、使用料を払う仕組みである。
一度入ったシステムは10年以上使われ続ける。安定した収入の土台になる。
裏返せば、売上の半分を金融業界に依存している。有報も、業界再編や国内市場の縮小を大きな構造変化と認めている。再編は顧客を減らす脅威であり、システム統合の機会でもある。
産業ITは営業損失746億円だった。豪州・北米の減損をここに計上したためだ。コンサルティングは売上が最小だが、営業利益率28.0%と最も高い。
課題指摘では、金融依存と産業ITの赤字を挙げ、自分の貢献を重ねられる。逆質問では「金融業界の再編は、共同利用型の顧客と単価にどう影響しますか」と聞ける。
1-4. 豪州・北米の失敗を、会社自身が書いている
有報には、減損の要因が具体的に書かれている。
「豪州においては、買収子会社間の事業融合及び注力すべき業種・サービスの選択が不十分であったことにより、経営資源の分散を招いた」
買った会社どうしの融合が足りず、注力分野も絞れず、人と資金が分散した。原因を会社が自分で示している。
対策も書かれている。豪州はグループ間の連携を強め、北米は豪州で得た知見を使って営業体制を強化する。海外事業の管理も、部門横断で見直す。
海外売上比率は13.3%だ。海外は売上の1割強にとどまる。それでも会社は、日本・アジア、豪州、北米の3極体制を続ける。買収先の業績が悪化すれば、減損が再発するリスクは残る。
「豪州の減損は、事業融合が不十分だったと有報にありました。北米で同じことを避けるため、どんな手を打たれていますか」と聞ける。失敗の追及ではなく、会社自身が書いた原因への質問になる。
第2章 業界比較——「シンクタンク×SIer×コンサル」の独自ポジション
2-1. 競合との違いはどこか
SIerとは、顧客の情報システムを設計・開発する会社のことだ。野村総研の競合は、役割ごとに分かれる。
システム開発が中心：NTTデータグループ（国内最大のSIer）、富士通、日立製作所
コンサル中心：アクセンチュア日本法人、ベイカレント・コンサルティング
シンクタンク：三菱総合研究所、大和総研、日本総研
規模ではNTTデータや富士通が上回る。野村総研の違いは、政策提言、戦略コンサル、システム実装、運用保守までを一社で通せる点だ。
金融ITの共同利用型システムは、業界の事実上の標準になっている。利益率も、規模で勝る競合より高い。借金も少なく、実質無借金経営だ。
競合との違いを聞かれたら「規模ではなく、一気通貫の体制と金融ITの土台に魅力を感じた」と答える材料になる。
2-2. 「なぜNRIなのか」を語る3つの軸
「NTTデータや富士通ではなく、なぜ野村総研か」は定番の質問だ。使える軸は3つある。
一気通貫：コンサルだけ、開発だけではなく、戦略立案から実装まで関われる。
金融ITの影響度：証券・銀行・保険のシステムを動かす、事実上のインフラだ。
利益率と財務体質：規模で勝る競合より利益率が高く、長期の安定性がある。
住み分けも押さえたい。巨大プロジェクトの一員ならNTTデータ、コンサル特化ならベイカレントやアクセンチュア、製造業のDX寄りなら日立が合う。
志望動機の骨格になる。「それでも当社でなくてよいのでは」と返されたら、この住み分けで自分の志向を語れる。
野村総研の構造的課題と追い風は、4つに分けて第3章で扱う（DX投資の継続的拡大／生成AI時代の「コンソリューション」／IT人材不足の構造問題／金融業界の構造変化）。ここから先は有料パートで、第7章の課題回答に直結させる。
有料記事で読めること
- 第3章 業界の構造的課題と追い風——DX投資の継続的拡大／生成AI時代の「コンソリューション」／IT人材不足の構造問題／金融業界の構造変化
- 第3.5章 押さえておくべき野村総合研究所 最新ニュース
- 第4章 内定者の正体——選考プロセスとES・面接攻略
- 第5章 職種別キャリア分析——「シンクタンク×SIer×コンサル」のキャリア地図
- 第6章 働く環境の現実
- 第7章 面接攻略——財務分析を組み込んだ回答例
- 第8章 やましゃんの総合評価