ヤマトHD（9064）の企業研究——有価証券報告書で読む
このページは、ヤマトHDを受ける28卒の就活生に向けたものです。会社が有価証券報告書に書いた数字を、企業研究と面接で使える形に並べます。直近の有報から出てきた事実は、「営業倍増でも純利益減」です。
有報の数字（第161期）
- 売上高
- 1兆8,657億円
- 純利益
- 137億円
- ROE
- 2.4%
- 従業員数（連結）
- 174,696人
- 従業員数（単体）
- 18人
- 平均年間給与（単体）
- 1,248万円
- 平均年齢
- 36.4歳
- 平均勤続年数
- 10.3年
出典：ヤマトHDの有価証券報告書「主要な経営指標等の推移」「従業員の状況」。平均年間給与・平均年齢・勤続年数は提出会社（単体）の値。
はじめに
ヤマトホールディングスを受ける就活生は必ず読んでほしい。また、ヤマト運輸に勤める若手社員、中間管理職の方にも読んでほしい。自社の有価証券報告書を通しで読んだことがある社員は、ほとんどいない。この記事を最後まで理解できれば、あなたはヤマトの面接官より、この会社の論点を整理して語れるようになる。
※本記事の数値は、ヤマトホールディングス株式会社 有価証券報告書 第161期（2025年4月1日〜2026年3月31日）に基づきます。
結論から言う。ヤマトHDは、値上げと法人向け事業で本業の利益を倍増させた。ただし、主力の宅急便の利益はまだほとんど出ていない会社だ。
知っておきたいことは3つある。
本業は改善、最終利益は反動減。 営業利益（本業のもうけ）は283億円で、前期比+99.2%。純利益は136億円で、△64.0%だ。前期にあった本社ビル売却の利益が消えた反動である。
宅急便の営業利益は22億円。 利益の中心は、法人向けのロジスティクスやグローバル事業に移っている。
従業員は17万4,696人。 日本で最も多くの人を雇う企業のひとつだ。人手不足と人件費の上昇が、そのまま利益を左右する。
この記事では、ヤマトが何に賭けていて、なぜ利益が残りにくいのかを、数字で確かめる。
第1章 ヤマトHDは何に賭けているのか
1-1. 賭けは3つ——宅急便の立て直し、法人ビジネス、環境対応
中期経営計画とは、会社が数年先までの方針と目標を示したものだ。ヤマトの計画名は「サステナビリティ・トランスフォーメーション2030～1st Stage～」である。最終年度は2027年3月期だ。
2030年の目指す姿は「持続可能な未来の実現に貢献する価値創造企業」と掲げている。事業環境については、人手不足やエネルギー価格の高騰を挙げ、先行きは見通しづらいと書いている。
賭けは3つある。
基盤領域： 宅急便を「安定的に利益確保できる事業構造」に変える。裏を返せば、今はそうなっていないという認識だ。手段は、大口法人へのプライシング（価格の見直し）と、2025年10月の届出運賃の改定である。2025年11月には、当日配送サービスと同一都道府県内の運賃も新設した。
成長領域： 2025年10月に、福島県郡山市で輸送拠点と物流センターを一体にした拠点を開設した。2026年1月には、インドにグループ海外最大のロジスティクスセンターを開いた。
グリーン・モビリティ： 自社で積み上げた環境対応のノウハウを、顧客向けの商品として売る。
志望動機では「値上げと法人ビジネスの両方に賭ける会社だから」と根拠を示せる。逆質問では「1st Stageの最終年度を前に、宅急便の利益構造の転換はどこまで進みましたか」と聞ける。
1-2. 営業利益は倍増、純利益は大幅減——ねじれの正体
本業のもうけである営業利益は、前期のほぼ2倍になった。ところが最終的な純利益は、3分の1近くまで減った。
理由は有報に明記されている。前期に、本社ビル等のセール・アンド・リースバック（不動産を売って借り直す手法）で大きな特別利益が出ていた。当期はその反動が出たのだ。
つまり、前期の純利益379億円のほうが膨らんだ数字だった。本業の実力は、営業利益の増加に表れている。
増益の中身を見る。営業収益（売上）は1兆8,656億円だった。大口法人向けのプライシングと、法人向けビジネスの拡大が収益を押し上げた。
一方、費用は888億円増えた。主因は、社員やパートナーの待遇向上、集配拠点の再配置、調達単価の上昇だ。輸送のやり方も見直し、コストを抑えた。
売上のうち本業の利益として残る割合（営業利益率）は1.52%である。100円売って残るのは約1.5円だ。物流は薄利の産業だと分かる。
「純利益の減少は前期の一時的な利益の反動で、本業は改善している」と説明できれば、決算を正しく読める学生として見られる。課題指摘にも使え、「薄利の中で費用をどう抑えるか」を自分の貢献につなげられる。
1-3. 宅急便は黒字に戻ったばかり——利益は法人向けが支える
宅急便を担うエクスプレス事業の営業利益は、22億円しかない。前期の赤字から、ようやく黒字に戻った段階だ。
企業の物流を丸ごと請け負うコントラクト・ロジスティクス事業は、営業収益が前期比+69.6%と急拡大した。営業利益は62億円で、宅急便を上回る。ナカノ商会の連結子会社化が寄与した。
グローバル事業の営業利益は81億円で、こちらも宅急便より大きい。宅配で知られる会社の利益が、宅配以外から出ている。これが今の姿だ。
荷物の中身も変わっている。宅急便本体の取扱数量は19億4,100万個で、前期比△1.0%だった。
一方、ポスト投函型の小型荷物（ネコポス等）は+15.4%と増えた。ECの普及で、小さくて単価の低い荷物が増えている。この構造変化が収益性を圧迫している。
課題指摘では「宅急便の利益が22億円と低い点が、最大の論点だ」と言える。逆質問では「単価の低い小型荷物が増える中で、収益性をどう守りますか」と聞ける。
1-4. 17万人の会社が、2030年の答え合わせに向かう
ヤマトは人の会社だ。連結従業員17万4,696人のうち、宅急便を運ぶエクスプレス事業が15万7,902人で、90.4%を占める。持株会社本体は18人である。
だから経営とは、17万人規模の人件費と、収益のバランスを取ることになる。値上げが最重要施策になる理由も、ここにある。
時間軸にも重ねておく。28卒が入社するのは2028年4月だ。1st Stageは2027年3月期で終わるため、入社時には答えが出ている。
見るべき問いは3つある。宅急便は安定して利益が出る構造になったか。運賃改定は通ったか。法人ビジネスは伸びたか。そして2030年には、目指す姿の答え合わせが来る。
志望動機では「答え合わせが来る局面で、結果を左右する側に立ちたい」と語れる。逆質問では「2nd Stageで、宅急便に求める利益水準をどう置いていますか」と聞ける。
第2章 物流業の収益構造
2-1. 「個数×単価−コスト」——値上げしても利益が残りにくい
宅配便の収益は、運んだ個数と1個あたりの単価で決まる。コストは人件費、燃料費、拠点の維持費だ。荷物が減っても、簡単には減らない。
当期は個数が減る中で単価を上げ、収益を伸ばした。しかし人件費と調達単価の上昇で、費用も同時に膨らんだ。エクスプレス事業の営業利益率は、約0.1%にとどまる。
課題指摘では「値上げは出発点で、その先に利益を残す打ち手が要る」と整理できる。逆質問では「値上げ後の荷物の個数の動きを、どう見ていますか」と聞ける。
2-2. EC化の光と影——小型荷物が増え、荷主の力が強い
ネット通販の普及で、荷物の個数は増えた。だが同時に、単価の安い小型荷物を大量に運ぶ構造もできた。
さらにEC事業者は、自社配送網の構築や、複数の配送業者の使い分けを進めている。荷主が強く、運び手が弱い。この力関係が、単価交渉を難しくしてきた。
ヤマトの対応は2つある。1つ目は「置き配」の拡大だ。再配達が減るので、コスト削減と環境対応を両立できる。2つ目は、大口法人向けのプライシング適正化だ。量を追わず、採算を守る方向へ切り替えている。
志望動機では「量より採算を選ぶ転換期の会社で働きたい」と言える。逆質問では「置き配の拡大で、再配達はどれだけ減りましたか」と聞ける。
2-3. 人手不足と競合——強みはネットワーク、弱みは収益性
物流は、人がいなければ成り立たない。17万人規模の労働力を維持できるかが、この会社の生命線だ。
2024年問題（トラックドライバーの時間外労働の規制）以降、輸送能力の確保は業界全体の課題になった。ヤマトは、中継拠点を使ったリレー方式への切り替え、貨物専用機を使ったモーダルシフト（輸送手段の切り替え）、仕分け人材の適正配置を進めている。ただし、人を確保するために賃金を上げれば、利益は圧迫される。
競合には、宅配便の佐川急便（SGホールディングス）、国際物流のNIPPON EXPRESSホールディングス、郵便・物流に金融も持つ日本郵政がいる。
ヤマトの強みは、全国に張り巡らせた宅急便のネットワークと、「クロネコヤマト」のブランドだ。個人向け宅配便のシェアでは首位を維持している。弱みは、前章で見た収益性である。そこで、法人向けのロジスティクスとグローバルに軸足を移し、「総合物流ソリューション企業」への転換を進めている。
志望動機では「強みの全国網を土台に、収益性を高める転換に関わりたい」と語れる。課題指摘では「人手不足と待遇向上のコストをどう両立するか」を、自分の貢献につなげられる。
ヤマトHDの構造的課題と追い風は、4つに分けて第3章で扱う（宅急便事業の利益率0.1%という現実／一時利益への依存という危うさ／荷主との力関係——値上げの限界／人的資本という最大の投資対象）。ここから先は有料パートで、第7章の課題回答に直結させる。
ここまでが無料パートです。営業収益1兆8,656億円（+5.8%）、営業利益+99.2%と純利益△64.0%のねじれ、宅急便事業の利益率0.1%、コントラクト・ロジスティクス+69.6%、そして17万4,696人という労働集約——ヤマトHDの構造を数字で確認しました。ここから先は、この構造を選考で使える武器に変える有料パートです。
有料記事で読めること
- 第3章 物流業の構造的課題——宅急便事業の利益率0.1%という現実／一時利益への依存という危うさ／荷主との力関係——値上げの限界／人的資本という最大の投資対象
- 第3.5章 面接前に押さえるヤマトの最新ニュース10本——運賃改定・当日配送・ナカノ商会子会社化まで
- 第4章 内定者の正体——「クロネコが好き」で落ちる理由、ES・面接の攻略、不合格パターン
- 第5章 職種別キャリア分析——持株会社の年収1,248万円の読み方と、17万人でのキャリア
- 第6章 働く環境の現実——女性役員比率16.7%の他社比較、17万人の労働環境、財務から見る雇用の安定性
- 第7章 面接攻略——IRで差をつける志望動機3つの型・課題回答2パターン・逆質問7本
- 第8章 総合評価——推奨できる就活生と、慎重に検討すべき就活生