日本航空（9201）の企業研究——有価証券報告書で読む

有報の数字（第77期）

売上高

2兆125億円

純利益

1,376億円

ROE

12.2%

従業員数（連結）

39,076人

従業員数（単体）

14,627人

平均年間給与（単体）

1,011万円

平均年齢

40.2歳

平均勤続年数

14.9年

出典：日本航空の有価証券報告書「主要な経営指標等の推移」「従業員の状況」。平均年間給与・平均年齢・勤続年数は提出会社（単体）の値。

はじめに

日本航空は、経営破綻から立ち直り、「飛行機以外の稼ぎ」と「10年先の計画」に賭けている会社だ。

知っておきたいことは3つある。

2026年3月期は、売上収益2兆125億円で再上場後の最高益だった。EBIT（利息と税金を引く前の利益）は2,180億円で、前期より26.4%増えた。

一方、2027年3月期のEBIT予想は1,800億円で、17.4%の減益だ。航空機の更新投資などを見込んだ数字である。

ANAとの違いは、2010年の経営破綻と、その後の再建にある。コスト意識の強さが、JALの組織の特徴だ。

この記事では、JALが何に賭けているか、来期の減益をどう読むか、ANAとどこが違うかを確かめる。

第1章　日本航空は何に賭けているのか

1-1. 5年計画をやめ、10年先と単年度に分けた

JALは、計画の作り方を変えた。有価証券報告書に「従来の５ヵ年の中期経営計画という枠組みを越え」るという記述がある。

今は、10年先を見据える「JALグループ経営ビジョン2035」と、単年度計画の二段構えだ。2035年を見据え、2030年度の経営目標を置いている。

理由は、航空業界の性質にある。感染症、原油価格、為替、地政学の影響で、5年先を数字で約束しにくい。

直近の中期経営計画の最終年度は、EBIT目標2,000億円を上回った。達成要因の筆頭は、非航空事業の利益拡大である。航空会社が、飛行機以外で稼ぎ始めている。

1-2. マイルを、金融商品に変えていく

JALの成長戦略で、最も踏み込んでいるのがマイルの使い方だ。マイルは、航空券のおまけから、独立した通貨に近づいている。

2026年2月、持分法適用会社（出資して影響力を持つ会社）のマネースクエアHDが、資産運用でマイルが貯まる新プログラムを始めた。海外でも、Capital OneやBilt Rewardsなどの金融企業と組む。

組む相手は金融だけではない。JR東日本の「えきねっと」と連携し、飛行機を降りた後の移動まで、一続きで予約できるようにした。

国内線では、競合との協業にも踏み込む。燃油サーチャージの導入や、業界全体での需給バランスの改善を掲げている。需要が減る路線で便数を競えば、共倒れになるからだ。

1-3. 国内線の構造改革と、人・機材

国内線は、JALの課題がはっきり表れる場所だ。人口が減れば需要も減るが、地方と都市を結ぶ路線は社会インフラとして守る必要がある。採算と社会的責任の両立が難しい。

JALは「国内路線事業構造改革の完遂」を掲げる。成長の側には、LCC（低価格の航空会社）の事業拡大を置く。2026年3月末の機材は234機で、フルサービス事業が220機、LCC事業が14機だ。

機材は、A350などへの更新を進めている。更新は短期では費用の増加になるが、中長期では燃費の削減につながる。

人への取り組みも、外部から評価された。「D&I AWARD 2025」で、従業員3,001人以上の企業部門の大賞を、航空会社として初めて受賞した。DXの面では「日本トップレベルの社員のウェルビーイング」（働く人の心身の健やかさ）を掲げる。

1-4. 最高益のあとに、減益予想が来る

2026年3月期は、EBITが2,180億円で、前期比+26.4%だった。売上に対する利益の割合を示すEBITマージンは、10.8%だ。

航空は、燃油費が営業費用の21.6%を占める。原油価格と為替が、業績に直結する構造だ。

2027年3月期の予想は、売上収益が2兆950億円に増える一方、EBITは1,800億円（△17.4%）に減る。理由は、機材の更新に伴う減価償却費（機材の購入費を毎年の費用にしたもの）の増加、インフレ、為替の影響と見られる。

株主還元は増えている。1株あたりの配当は86円から96円になり、来期予想も96円だ。手元の現金は1兆102億円あり、破綻を経験した会社として、外部ショックへの備えになっている。

第2章　業界比較——ANAとの2強体制

2-1. ANAとの違いは、破綻を経たかどうか

JALとANAは、日本の航空の2強と呼ばれる。ANAは売上規模がJALに匹敵し、ANA・ピーチ・エアージャパンのLCC統合運用を進める。国際線ネットワークの広さでは、JALを上回る場面もある。

JALは2010年に経営破綻し、稲盛和夫氏の下で再建した。そこで根づいたのが「アメーバ経営」（小さな部門ごとに採算を管理する方法）だ。社員一人ひとりが採算に責任を持つ文化が、EBITマージン10.8%につながっていると見られる。

ANAには破綻の経験がなく、国際路線の拡大とLCC統合を軸にしている。スカイマークは、JALとANAに次ぐ3社目の位置にある。

2-2. 「なぜJALか」を語る4つの軸

志望動機に使える軸は、次の4つだ。

コスト・収益意識：稲盛氏の再建の遺産として、部門別の採算管理が根づいている。

再生ストーリー：失敗から学び、組織を作り直した経験がある。

JALエコノミー圏：JALカード、マイレージバンク、JALペイなど、航空券販売以外の収益源を持つ。

地方創生・観光：ATR機によるリージョナル路線や、自治体との連携に表れる。

よりグローバルな路線展開を志向する人はANA、LCC中心のキャリアならスカイマークという住み分けになる。

日本航空の構造的課題と追い風は、4つに分けて第3章で扱う（インバウンド回復の継続と日本発ビジネス需要／脱炭素と次世代燃料（SAF）／地政学・外部ショックリスク／デジタル・データ活用）。ここから先は有料パートで、第7章の課題回答に直結させる。

有料記事で読めること

• 第3章 業界の構造的課題と追い風——インバウンド回復の継続と日本発ビジネス需要／脱炭素と次世代燃料（SAF）／地政学・外部ショックリスク／デジタル・データ活用
• 第3.5章 面接前に押さえるJAL最新ニュース10本——決算・増配・機材更新・SAF・新体制まで
• 第4章 内定者の正体——採用区分と就職難易度、ES「なぜJALか」の組み立て、逆質問のレベル別、不合格パターン
• 第5章 職種別キャリア分析——年収と平均像、市場価値とセカンドキャリア
• 第6章 働く環境の現実——数字で見る組織、退職理由の構造、福利厚生
• 第7章 面接攻略——財務分析を組み込んだ回答テンプレートと逆質問例
• 第8章 やましゃんの総合評価——投資視点×就活視点